1.选用的兼管理层人员必须善于处理企业的负面信息，有团队意识。

2.企业是否能强大，不在人多少，而是有多少能用的强人。精简部队，把寄生者赶走。

3.作为领导，要求每个员工都理解你是不可能的，一定要做到诚实，公平公正。

4.对于道听途说，无中生有，在同事之间互相中伤他人的雇员应予以当机立断的严惩或直接解除聘用。

5.对于犯错必须受到合理的处罚，体现公平公正，严明纪律。

6.你可以要求加薪、升职、调换岗位，就是不能吃里扒外。没有忠诚的人不能用。

7.在可能的范围给他们最好的待遇，他们会拼命把工作做到最好。

8.想方设法给他们提升能力的机会，并让这种机会一直伴随着。

9.让每个员工都有主人翁的感觉，参与到公司的管理和发展中。

10.只要互相信任，我们就能谱写传奇！

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身为技术部副总监的Johnson最近成了红人，他手头正在研发的那个新项目，好几家公司都想上，Johnson天天都接到猎头的电话。权衡再三，Johnson接了一家公司的绣球，对方提供的是技术部副总的职位，开出60万元年薪不说，还有配专职司机的待遇，这让有那么点小官瘾的Johnson实在难以拒绝。

离职信发出去后，领导当然不批：项目正处在调试的关键时刻，刚刚还接了客户的电话，改了需求，把产品下线的时间从两个月缩减成一个月，这种时候，项目组的负责人竟然要撂挑子，那不是火上浇油吗！

领导好言挽留，又是升职又是加薪，但到底是赶不上对方公司这么大的手笔，而且这里除了员工上下班接送的大巴车配司机外，连老板都自己开车，怎么也不可能给Johnson配个专职司机吧。

Johnson铁了心要走，每天上班打了卡就开始磨离职，从HR办公室谈到领导办公室，终于领导松了口，要求他把手头的项目做完就同意离职。

Johnson心想，都要走了，老子才不替你卖命呢！你有政策，我有对策，索性来个消极怠工，连他负责的项目组同事有问题找他，都打着哈哈装样子。离职报告还在走流程，Johnson就忍不住了，很高调地在开元酒店席开三桌，请了大半个自己部门，还有几个隔壁部门的同事提前吃了顿分手饭。

这下全公司的人几乎都知道Johnson要跳槽了，领导的面子也挂不住了，发了个狠，破财把这个项目做外包，辞职信立马就签了！

Johnson有点小得意，心想这招逼宫还真灵！如愿以偿到新公司报到，第一天就觉得有点不对劲，配车是有的，司机却没有，说临时招不到人，让他辛苦下先自己开上几天。另外，像他这样的职位，刚进新公司，一般总会摆桌酒接下风啥的，结果整整等了一个星期也没见动静。再过了段时间，Johnson发现，自己这个职位似乎不过是个虚职，上面一个总经理，下面本来就有三个高级经理，生生把他这个副总给架空了。

一日旧同事聚会，酒过三巡，话就多了。也已跳槽的Ben就说：“前段时间老板去长沙开会，碰到你们现在的老板，好像聊到你！用脚指头也想得出，会有啥好话！”又说，你现在的公司当初看中你，除了你的技术，还有你在老公司的人脉。既然这条线断了，那他们就想架空你，等着你自己受不了自然会主动离职的！

转自凤凰财经

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1．Columbia Sportswear

总部位于美国的Columbia Sportswear公司于2009年12月31日签约购买SAP AFS软件许可证。公司今年初开始研讨其项目范围和未来3-5年的实施路径图及时间表。公司网站：http://www.columbia.com/。

2．G-Star International Fashion Company

总部位于荷兰阿姆斯特丹的G-Star International公司。G-STAR的原始牛仔风格：尊重传统但不受其限制，原始粗却不失时尚风格，单纯直接，同时也兼顾实际功能。G-Star公司决定将其现有的财务和业务系统替换成SAP ERP(包括SAP AFS)。公司网站：http://www.g-star.com/。

3．Paragon Footwear

总部位于印度Kerala的Paragon集团目前在印度的橡胶鞋类市场排名第1名，销售收入超过1亿美元。公司网站：http://www.paragonfootwear.com/。

4．Fox Racing

总部位于美国加利福尼亚Morgan Hill 的Fox Racing公司，主要经营越野赛车和小轮车服装，经营目标是实现10亿美元的销售收入。2010 年6月Fox Racing公司签约购买了SAP AFS和CRM软件许可证。Oakley和Sports Chalet是其关键的参考客户。公司网站：http://www.foxhead.com/us。

5．Hanover Direct

Hanover Direct公司是一家以目录销售为主的服装批发商和零售商。其购物目录年发行量高达1.8亿份。公司主要经营家纺产品，男装，女装及包括International Male，Under Gear，The Company Store和Silhouettes等自有品牌的服装。渠道结构多元化，包括Amazon.com。公司网站：http://www.hanoverdirect.com/。

6．Northern Safety

Northern Safety公司拥有超过25年的生产和经营劳保服装和装备的经验。公司的产品包括：NS-Specs Safety Eyewear，NS Protective Apparel和NS Hand Protection。公司签约SAP AFS的目的是想改善供应链管理和客户体验。公司网站：http://www.northernsafety.com/。

7．Almod Diamonds Ltd.

Almod Diamonds公司作为Diamonds International的母公司，是全球最大的免税珠宝经营商。公司已签约购买SAP ERP，SAP Customer Relationship Management，SAP Enterprise POS Base，SAP POS Data Management，SAP Apparel and Footwear，SAP BusinessObjects Edge BI，SAP Crystal Reports， SAP BusinessObjects Xcelsius Enterprise和SAP BusinessObjects Web Intelligence。公司需要一个集成的平台来支持拓展新市场，降低运营成本、IT支出和库存水平， 提升覆盖销售、制造、零售和分销渠道的业务洞察力。客户选择SAP的原因：卓越的行业特色功能，统一的集成平台，客户成功案例和VE分析。公司网站：www.diamonds-international.com。

8．Hwaseung Industries

Hwaseung industries公司是一家生产包装用合成树脂产品的韩国公司。公司有300多名员工，产品包括BOPP薄膜，聚酯，合成纸，锡纸等。公司网址：www.hsi.co.kr/。

9．罗莱家纺

罗莱家纺最近几年发展迅速，其销售网络已达到超过1000家店的规模。罗莱家纺已经成为中国最大的，快速增长的，最成功的家纺产品公司之一。公司网址：www.luolai.com.cn/，www.luolaiinternational.com/。

10．丽晶维珍妮内衣（深圳）有限公司

丽晶维珍妮内衣（深圳）有限公司创建于1985年，总部设于香港，厂区坐落在深圳光明新区石岩湖畔，厂区总面积超过300,000平方米，现有员工超过20,000多人，月平均产量领先同行业，已经成为世界上最大的内衣生产厂家之一。公司网站：www.reginamiracle.com/。

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       湖边住着一群被人驯养的鸬鹚，鸬鹚们每天都忙着抓鱼，非常能吃苦耐劳，抓到鱼后将鱼交给渔人。池塘的面积很大，能否抓到鱼取决于对鱼游动线路与对鱼的生活习性的掌握。老鸬鹚经过多年的实践与总结，自然知道什么地方鱼很多，什么地方可以抓到好的鱼，而年轻的鸬鹚却不知道怎样抓到鱼，空有一身力气，却没有地方去使。当一只年轻的鸬鹚真正成熟起来以后，年纪也大了。大量的精力与时间浪费在寻找的过程中，鸬鹚们周而复始的重复着前辈的命运，从来没有人想着改变。

A公司是深圳某猎头公司的老总，2000年创业至今，公司发展的不错，从最初的一个人，变为现在有10名员工。随着公司人数的增多，业务量与业务范围的扩大，A越来越感觉到公司并没有随着人数的增加而提高效率。 “现在我正忙于公司内部的建设，人数虽然增加了，但依然是单兵作战，和当初的小作坊式的工作方式没有多大的区别，这样下去，还是散兵。” A说，“公司的人才数据库已经累计到了10000人以上。虽然每个猎手都在查询与利用数据库筛选人才，但是效率还是不高。”

每个猎手从上万人的数据库中筛选一些人进行面视，根据自己的经验判断这些人是否合适客户所需求的职位，其余的猎手在做别的项目的时候，依然会重新筛选一次人才，虽然猎手之间也有沟通，但是由于公司是采取项目制，沟通上、信息共享上难免会有一些问题存在。所以猎手往往是单兵作战，猎手所积累的资源也变成了个人资源，并没有沉淀在公司中。大量的工作是重复的，要想摆脱这样的局面，A想从技术上利用一些方法进行变革。摆脱现在的局面，进而提高工作效率。

工作改进

一天，一只年轻的鸬鹚想，是否大家能够交流经验，这样，年轻的鸬鹚就不会重新犯前辈们的错误，把大把的时间浪费在寻找的过程中，每天就可以抓到更多的鱼。于是，鸬鹚将自己的想法告诉大家，大家都觉得这个提议非常好，于是马上组织鸬鹚进行讨论，通过交流经验，效率很快得到了提高，年轻的鸬鹚通过学习，很快就可以掌握了鱼的习性。

A也面临着和鸬鹚同样的问题，猎手对人才进行面视后，猎手之间没有资源共享。大量的时间与精力被浪费了。A想建立数据库，通过对面视分析报告的共享，节省时间，提高效率，同时使将猎手的个人资源变为公司的资源。不断的完善与跟踪补充数据库，大家都可以节省时间了，项目的周期缩短了。但是，这样的面视报告该怎样写，数据库存该怎样建立呢？这里面会遇到非常多的问题。不同的客户有不同的需求，一个人才适合一家公司，不一定适合另一家公司。另外，每个猎手的评价标准也会有很大的差异。将面视报告输入电脑中，真的能提高效率吗？猎手们会愿意利用这套系统吗？

面对变化

渔人每天将鱼买到市场上去，换取钱。但是，人们的口味也不一样，价格也经常发生变化，有时候，人们喜欢小鱼，因为小鱼容易煮熟，而且味道很鲜美；有时候，人们喜欢大的鱼，因为大鱼刺少。渔人也根据市场的变化，一会指挥鸬鹚抓大鱼，一会去抓小鱼。鸬鹚们也很纳闷，为什么有时候抓到大鱼却得到了奖赏，有时候抓大鱼却得不到奖赏。

是否可以将我的人才分成几类呢？如果将人才分为几种类型，我们不就可以很轻易的找出了客户想要的人才，猎手们通过面视后，将不同的人才归入不同的类别，将来在找人不就很容易了吗？A提出了这样的设想。

想法是对的，但是是否想过你根据什么样的方法将人才分类呢？分类的方法掌握不好，你可能根本达不到你的要求。这就会象我们小时候看电影时经常会提出这样的问题这个人是好人还是坏人？简单的将人分为好人、坏人，现在看来，这样的问题是多么的可笑。另外一个典型的做法是将人按照血型分类。经常看到有朋友谈论血型，说某种血型是什么样的性格，不能否认，血型和性格之间是存在着关系，但是如果人真的可以按照血型分为简单的几种，那么世界就会太简单了。

那怎样分才合适呢？A问到。

首先从客户的需求开始着手。你的客户对人才的需求总不会是一样的吧。

对，每个客户对人才的需求都不一样，就拿人力资源经理来说，有的客户需要专业性比较强的人才，这类的客户大多是公司管理基础比较好的外资企业。有些客户会寻找一些沟通协调能力比较强的人，这些人大都是民营企业。但这也不是绝对的。在综合素质的基础上，单项素质也是很重要的。

这样的话，您可以不用将人才具体分类，而可以将个别的技能与知识进行分类别，比如，你可以将人力资源经理所需要的专业知识与技能分为几个类别，在面视的时候你可以就这几个单独项目打分数，记录在数据库中。在以后的项目中，首先可以将客户的需求明确化，然后在你的数据库中寻找这样的人才，这样，就可以大大的减少面视的时间，也容易找到你需要的人才，资源与记忆也不会因为猎手的流失而失去，真正的做到了变个人记忆为组织的记忆。

个性标准

过了一端时间，鸬鹚们发现，虽然有些老鸬鹚介绍鱼多的地方，鱼并不是那么多？为什么会发生这样的事情呢？因为每只鸬鹚的工作方法都不一样，对什么地方鱼多还是鱼少，并没有清楚的认识。每只鸬鹚对鱼的大小的认识也不一致，是否以前的前辈认为鱼多的地方，可以抓到合适鱼的地方就真正能抓到鱼呢？

如果按照知识与技能的类别进行打分,猎手的个人经验就可以转化为组织的经验了,工作效率也可以大大的提高.我就可以解决我所遇到的问题了.我想赶快操作.

但是还有问题，你的员工的背景、学历都不一致，这样评价出来的技能，是否可以和客户的需求相一致？是否可以得到同事的认可呢？

对，这是一个麻烦的问题。

怎样解决这个问题呢？这就需要你根据现实情况设计一套标准，尽量的统一猎手们的标准。我们都参加过高考，高考是怎样解决问题的呢？高考作文是比较难以评价的一个项目，每年在高考作文阅卷之前，都会有专家选择一些样本进行评价，而且制订详细的评价标准，比如：错别字、文章结构的完整性、主题思想等，参加评阅的人按照标准对专家已经评定成绩的作文进行批改，然后与专家评价结果进行对照，如此反复几次后，大家的评价标准基本上与专家的评价标准一致了。具体到猎手们评价人才的时候，也可以按照这样的方法进行，首先制订标准，实际运行，然后猎手们学习标准，以后，猎手们就可以按照比较统一的标准对人才进行评价了。这样，不同的猎手录入数据库中的面视资才是有效的。当然，这只是从技术上解决了知识与技能的问题，关于职业素质与心理素质，还需要别的方法进行确认。不过，如果能做到这些，已经可以大大的提高工作效率了。

理论总结

上面的小故事是有严密的逻辑关系在中间的，仔细想象，可以将上面的逻辑关系定义为

1) 将需求的达成要素进行总结分类；
2) 设计管理工具，识别顾客需求；
3) 细分人才能力，与客户需求相互匹配；
4) 建立标准化的评价，统一人才评价；
5) 将人才的各种能力与人才分离，建立人才能力关联数据库；
6) 客户需要的是能力，从能力上筛选人才，以人才的能力满足不同客户的需求。

应用推广

企业员工能力数据库建立

有一定规模的企业可以将员工能力进行科学细分，建立员工能力数据库，这样企业员工能力状况就能够一清二楚。企业有什么样的员工能力，还需要什么样的员工能力，马上可分析出来。在外部招聘时可将此能力需求报猎头公司，在内部培训时，也可以针对能力缺陷进行明确内容的培训。

企业内部招聘

我们常从西方电影中看到，要执行一项特别任务，负责人抽调各种有特别能力的人一起组成突击队；这些人有些可能在休假，有些可能在坐牢，但一切服从任务需要，负责人迅速用直升机将他们接来集中，组成特别纵队；最后就是这些不可少的特殊人才，在特别关键的时刻起到了决定性作用，胜利完成了任务。企业也一样，有新业务开展，需要根据业务需要选配不同能力的人才，如果我们已建立人才能力数据库，就很容易进行筛选配位，将所需人员找齐，满足任务的需要。

企业员工能力管理

常有这样的情况，有专业技术人员做出了贡献，以后他的专业技术没有再利用，企业不知道该留他还是放他走。不经意放走他，任务需要时却找不到合适的人，努力保护挽留他，企业必须负出较高的人力成本。特别是有多名这样人才时，不知觉一个个地放走，最后再需要时找不到这类人才了。这些专业人才也会存在两种选择，一是外面有更好的机会时，是否背离东家，二是一直发挥不了作用后，是留还是走。若没有合适的决定，对企业和人才都有是一种浪费。企业潜在替补人员有这方面能力，或在需要以前能够培养出需要的能力，企业就不必费劲留下他。若没有这方面的能力，企业就要采取各种措施保留人才。

企业与猎头公司、培训公司的合作

企业能力数据库由企业与猎头公司、培训公司共同建立并维护，猎头公司、培训公司全面负责企业的能力管理，在企业的不同任务阶段、企业不同发展阶段配给不同的人力资源，或者培训企业所需要能力的人力资源，企业可以从人才不能满足需求的烦恼中脱离出来，完全专业于所运营的业务。特别在新企业，如果猎头与培训公司比较专业的话，这种优势主非常明显。这实际也是专业化分工，猎头与培训公司应该走的发展路线。

企业经验管理（知识管理）

把企业经历事件的经验一步步总结分类描述出来，建立数据库，企业就有了过去所有的知识，这是组织而不是个人知识。其一，可以通过学习将此知识不断延续，企业的新员工也能够掌握未经历事件的知识，遇到同类事件时就能明确处理；其二，企业不会由于人员流动而失去丰富宝贵的经验知识，这些企业运营发生事件所形成的经验教训理应为企业所有；其三，组织知识的进步，事件所形成的经验教训是信息资料和浅表知识，同类的积累多了，就可上升为系统的知识和理论，这样就会成为对工作的指导，最明显的特征是企业不再犯同类错误、决策质量更高。

以上可以看到，从鸬鹚抓鱼到猎头的困惑，实际上是属于知识管理的范畴，在企业的周围存在大量的需要知识管理的内容，但企业基本上都没有应用起来，这会大大影响企业的发展，因此我们要重视这方面的工作，立即将知识管理开展起来。

本文曾发表于《人力资本》杂志

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领导（leadership）与管理（management）不同，但是不同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”（charisma）或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。

确切的说，领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为个体，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。

今天，大多数美国企业管理过度而领导不足。它们需要培养领导能力。成功的企业不会坐等领导者的出现，它们会积极地寻找有领导潜力的人，并把他们放在能发挥这种潜能的职位上。的确，经过细心的筛选、培养和激励，许多人能够在企业中担当重要的领导角色。

但是，在提高这些人的领导能力的同时，企业应该切记：领导能力强、管理能力弱并不一定比相反的情况要好，事实上有时甚至更糟。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。

当然，并非所有人都既擅长领导又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却因为种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都器重，并努力让他们成为团队的一部分。

但是，谈到为高层管理职位准备人才，这些企业并不同意“人不能既管理又领导”这个最近出现的研究观点，这是对的。它们努力去培养领导-管理者（leader-manager）。一旦公司弄明白领导与管理之间的根本区别，就能够开始培养自己的高层经理，使他们既善于领导又善于管理。

管理与领导的差别

管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。

相比之下，领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要的部分原因是，现在的商业世界竞争更急激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是，延续昨天的做法或者改进5%，已不再是成功的公式。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大的变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。

以军事做一个简单的类比。在和平时期，一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善，辅以集中在最高层的领导力，常常就能生存得很好。然而在战时，一支军队在每个等级都需要很强的领导力。至今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗，军队打仗要靠领导。

处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力确保这些员工各尽其职。但是，领导和管理完成这三项任务的方法各不相同。

公司管理复杂情况的第一步是做计划和做预算——为将来（通常是下个月或者下一年）设定指标或目标，制定完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。与此形成对比的是，领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。

管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计划；以及设计执行计划的监控系统。然而，领导所对应的行动则是让员工协调一致（aligning people），也就是让能够创建联盟并且使这些联盟理解并致力于实现这一远景的员工，了解新的方向。

最后，管理通过控制和解决问题来确保计划的完成——以正式的或者非正式的形式，如报告、会议和其他手段等较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。但是对于领导而言，实现一个远景需要激励和鼓舞员工——通过诉诸于基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。

对以上种种活动进行更深入的分析将有助于明确领导者需要具备的技能。

确定方向Vs做计划与做预算

由于领导的职能是推动变革，因此，确定变革的方向对领导来说至关重要。确定方向与制订计划或者做长期规划从来就不是一回事，尽管人们经常把两者混为一谈。做计划是管理的一个程序，本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化。确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。此外，领导中的确定方向并不产生计划，而是形成远景和战略。这些远景和战略描述一项业务、一项技术或者公司文化在遥远的未来应该是什么样子，并且清晰的阐述实现这一目标的切实可行的途径。

大多数关于远景的讨论都有走向神秘主义的倾向，这意味着远景成了一种凡夫俗子甚至有天赋的人也不指望获得的神秘东西。然而，为企业确定良好的发展方向并不是玩魔术。这是一个异常艰巨、有时令人疲惫不堪的、收集和分析信息的过程。能够清晰的阐明远景的人不是魔术师，而是愿意承担风险的、高瞻远瞩的战略思想家。

远景和战略也不一定具有光彩夺目的创新型，事实上，一些最好的远景和战略就不具有这一特点。有效的企业远景内容通常平淡无奇，所包含的想法一般早已广为人知。不同观点的组合或者模式也许是新颖的，但有时连这种组合也不新颖。

比如，当首席执行官詹？？卡尔森（Jan Carlzon）阐述他的远景是使斯堪的纳维亚航空系统公司（SAS）成为世界上商旅乘客的最佳航空公司时，他说的并不是航空业前所未闻的东西。与其他细分市场相比，商务乘客是更有忠诚度的乘客，而且也愿意支付更高的票价。因此，专注于商务乘客可能为航空公司带来更高的利润、更稳定的业务以及更可观的增长。但是，在一个以官僚作风而非远景而闻名的行业，从来没有公司把这些简单的想法结合在一起并努力付诸实施。但SAS这么做了，并且成功了。

远景的关键之处不是它的独创性，而是它在多大程度上符合客户、股东和员工等重要群体的利益，以及它能否很容易被转化成一个实际可行的、具有竞争性的战略。糟糕的远景往往忽略了某些重要群体的合法要求和权力，比如偏袒员工利益而忽视客户或者股东利益，或者战略上有缺陷。如果一个连行业中的弱小竞争都不如的公司突然开始说要成为行业老大，那是痴人说梦，不是远景。

那些管理过度而领导不足的公司经常犯的错误之一就是，把长期规划当成灵丹妙药，以医治他们缺乏方向和不能适应不断变化、竞争日益激烈的商业环境的病症。但是，这种做法是对确定方向的错误的理解，是永远不可能成功的。

长期规划总是很费时间，每当出现意外情况时，计划就必须重新制订。在一个动态的商业环境中，出现意外情况常常是一个规律，制订长期计划也就成了异常繁重的工作。这就是为什么许多成功企业都限制规划活动的时间。事实上，有的企业甚至认为“长期规划”这个术语本身就是自相矛盾。

在一家没有方向的公司，即使是短期规划也可能变成一个黑洞，耗费无穷的时间和精力。如果没有远景和方向对规划过程加以制约或指导，就需要对每一种可能出现的情况制订相应的计划。在这样的情况下，就可能无休止地制订应变计划，耗尽本应用于其他更重要工作的时间和精力，而且还提供不了公司急需的清晰的方向感。一段时间以后，管理者不可避免的变得玩世不恭，规划过程就可能变成一个高度政治化的游戏。

要使规划过程发挥最大的作用，就要使它成为确定方向的补充，而不是替代物。恰当的规划过程能够成为有效的工具，对确定方向的工作进行现实检验（reality check）。同样，一个卓有成效的方向确定过程也有助于明确哪些计划至关重要，哪些计划无关紧要。

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  凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。
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