世界的那一端

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似乎每个男孩子小时候都梦想过,孤儿一样在这世界上,没有任何束缚。那是孩子梦想成为男人的时候!时刻在口袋里装着水果刀,磨的飞快。

那时候的孩子崇拜暴力征服,而父亲是无法战胜的。

所以我觉得父亲和儿子有时候就像断开的磁铁,必须分开!

我很久没回家,直到现在能男人的面对父亲,那种排斥感在减弱,在消失,每次回去都见到不断衰老的父母,像暗淡的珍宝!

离开父母的世界,就像世界的那一端。我认为可以很自由,逐渐发现,他们的约束并没有消失,只是不知在何时变成了自己对自己的约束。

听着欢快的歌,我要回家,去世界的那一端,有父母和亲人们殷切的惦念和期盼!

管理故事

问题源起于一个故事,说的是三只老鼠一同去偷油,老鼠们找到一个油瓶,通过协商达成一致意见,轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉,当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上,不知什么原因,油瓶倒了,并且惊动了人,三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝,大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我下面第二只老鼠抖动了一下;第二只老鼠说,我是抖了一下不错,但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下;第三只老鼠说,对,对,我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦,原来如此呀!”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论:猫的责任。
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俄罗斯的问题
故事至此并未结束,它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议:
营销部门的经理A说:“最近销售做得不好,我们部门有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们

的产品好,所以我们很不好做,研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说:“确实,我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,我们的预算很少,可就是如此少得可怜的预算,也被财务削减了!”
财务经理C说:“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的采购成本在上升,我们当然没有多少钱。”
采购经理D忍不住跳起来:“不错,我们的采购成本是上升了10%,可是为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致了不锈钢价格的上升。”
A、B、C:“哦,原来如此呀,这样说,我们大家就都没有多少责任了,哈哈哈哈……”
结论:俄罗斯的问题。
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这个问题之所以有趣,就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生,而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在,最终就只

能归咎到中国人的通病:一出事情,大家首先想到的是推卸责任,而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因,就是不同群体站在不同立场、角度上的不

同心态与问题认知方法。
教授的答案
我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下,或许大家能够感悟出什么东西(这里面不乏我的夸张创意,然而绝没有任何讥讽的成

分,希望大家不要对号入座)。
一位国内知名教授(专家)的分析:
为了叙述问题的方便,教授在故事的结尾处加上这么一句———人力资源经理F说:“这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!”———于是,这便演变成为一个绩效考核的问题。
教授认为,问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程,换句很理论的话就是:企业进行绩效考核,不能孤立地就绩效考核而绩效考核,而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不等于绩效管理,它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统,它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节:计划绩效是整个绩效管理过程的起点,当新绩效时间开始时,管理者和员工经过一起讨论,制定绩效目标,就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议;管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通,发现问题及时解决,帮助员工提高个人绩效,是在整个绩效期间内一直进行的;评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术,对员工进行考核,它是在绩效时间结束时进行的;反馈绩效是进行绩效考核面谈,对绩效改进进行指导,实现报酬反馈,也是在绩效时间结束时进行的。
具体到上面提及的具体事件,如果按照绩效管理的原则,各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中,各部门可以及时发现本部门出现的问题,在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决,从而保证完成本部门的绩效目标,也就不会像案例中那样,出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时,企业的总体绩效自然就会很好,在同等市场环境下的竞争中,企业也将会始终立于不败之地。
当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么,于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。

企业家打造卓越团队的10个诀窍

(1)将招聘看成事关公司生死的大事。作为一位年轻的领导者,你能做的最重要的一件事就是打造一支出类拔萃的团队。如果你在这一点上做得很好,那么你很有可能会成功。反之,你可能会失败。

(2)打造一份关键职位的招聘路线图,它应该取决于特定的业务目标和重要事件。决定哪些职位的招聘是现在必须进行的,而哪些职位则可以留待以后再进行招聘。你必须想好这个职位的角色和职能领域对于实现你的短期目标有多重要,而且你还需要明确所招聘职位的等级(即究竟需要招聘“首席”级的高管,还是要副总、主管级的领导,抑或是招聘个体工作者)。你不能只盯着眼下,还要把眼光放到两三个季度之后。要确定某个职位的等级,有一个好方法可以借鉴,那就是估算有多少人将向其汇报工作。你要避免出现人人都是“首席”或副总的情况,有朝一日,你可能会想招聘一位商界的明星人物,你肯定不想到时候为了头衔的问题伤脑筋。 继续阅读“企业家打造卓越团队的10个诀窍”

SAP BW 基础知识

BW是business information warehouse的简称.
SAP BW可以提供可信的数据和信息,以便管理人员和业务人员等在此基础上做快速的决定
SAP BW提供了整合的,耆С諻EB的策略管理解决方案.
SAP BW整和了整个mySAP商业平台.包括供应链分析,客户信息分析和电子商务交易分析.

SAP BW架构
BW 包括三层架构
上层 Business Explorer是终端用户使用的获取报告的环境,是BW的表达和分析层.
中层 Business Information Warehouse Server有2个主要功能. 一是数据仓库管理,用来从R/3 OLTP应用中提取数据. 二是数据存储和表示,由Info Cubes以及data manager, Metadata repository 和Operational Data Store (ODS)共同完成.
底层 Source System是原始商业数据的数据源. SAP BW支持包括R/3系统,非SAP系统以及mySAP.com和其他SAP BW系统的多种数据源.

继续阅读“SAP BW 基础知识”

转》2010年SAP AFS 签约客户名单(部分)

以下整理出的是2010年SAP AFS部分签约客户名单。我们会随时根据最新行业简报来进行同步更新。

1.Columbia Sportswear

总部位于美国的Columbia Sportswear公司于2009年12月31日签约购买SAP AFS软件许可证。公司今年初开始研讨其项目范围和未来3-5年的实施路径图及时间表。公司网站:http://www.columbia.com/

2.G-Star International Fashion Company

总部位于荷兰阿姆斯特丹的G-Star International公司。G-STAR的原始牛仔风格:尊重传统但不受其限制,原始粗却不失时尚风格,单纯直接,同时也兼顾实际功能。G-Star公司决定将其现有的财务和业务系统替换成SAP ERP(包括SAP AFS)。公司网站:http://www.g-star.com/

继续阅读“转》2010年SAP AFS 签约客户名单(部分)”