领导者应该做什么?

领导者不是制订计划,而是确定方向;领导者不是组织与配备人员,而是让员工协调一致;领导者不是解决问题与控制,而是激励员工。

领导(leadership)与管理(management)不同,但是不同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘,它与“超凡魅力”(charisma)或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理,也未必可以取代管理。

确切的说,领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为个体,各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中,这两者都是取得成功的必备条件。

今天,大多数美国企业管理过度而领导不足。它们需要培养领导能力。成功的企业不会坐等领导者的出现,它们会积极地寻找有领导潜力的人,并把他们放在能发挥这种潜能的职位上。的确,经过细心的筛选、培养和激励,许多人能够在企业中担当重要的领导角色。

但是,在提高这些人的领导能力的同时,企业应该切记:领导能力强、管理能力弱并不一定比相反的情况要好,事实上有时甚至更糟。真正的挑战是,把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来,并使两者相互制衡。

当然,并非所有人都既擅长领导又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者,但是不能成为优秀的领导者;另一些人具备巨大的领导潜力,却因为种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都器重,并努力让他们成为团队的一部分。

但是,谈到为高层管理职位准备人才,这些企业并不同意“人不能既管理又领导”这个最近出现的研究观点,这是对的。它们努力去培养领导-管理者(leader-manager)。一旦公司弄明白领导与管理之间的根本区别,就能够开始培养自己的高层经理,使他们既善于领导又善于管理。

管理与领导的差别

管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有好的管理,复杂的企业可能会杂乱无章,面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。

相比之下,领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要的部分原因是,现在的商业世界竞争更急激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多,其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是,延续昨天的做法或者改进5%,已不再是成功的公式。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争,重大的变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。

以军事做一个简单的类比。在和平时期,一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善,辅以集中在最高层的领导力,常常就能生存得很好。然而在战时,一支军队在每个等级都需要很强的领导力。至今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗,军队打仗要靠领导。

处理复杂情况和应对变革这两种不同职能,形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及:决定需要做什么,建立完成一项计划所需要的员工与关系网络,努力确保这些员工各尽其职。但是,领导和管理完成这三项任务的方法各不相同。

公司管理复杂情况的第一步是做计划和做预算——为将来(通常是下个月或者下一年)设定指标或目标,制定完成这些目标的具体步骤,然后分配资源来完成计划。与此形成对比的是,领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来(通常是遥远的未来)的远景,并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。

管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力,具体做法是:创立组织结构,并按实现计划的要求设立一系列工作岗位;为这些工作岗位配备称职的人员;与这些人员就计划进行沟通;下放权力让员工执行计划;以及设计执行计划的监控系统。然而,领导所对应的行动则是让员工协调一致(aligning people),也就是让能够创建联盟并且使这些联盟理解并致力于实现这一远景的员工,了解新的方向。

最后,管理通过控制和解决问题来确保计划的完成——以正式的或者非正式的形式,如报告、会议和其他手段等较为具体地比照计划对结果进行监控,然后找出结果与计划之间的偏差,最后通过计划和组织来解决问题。但是对于领导而言,实现一个远景需要激励和鼓舞员工——通过诉诸于基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感,使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。

对以上种种活动进行更深入的分析将有助于明确领导者需要具备的技能。

确定方向Vs做计划与做预算

由于领导的职能是推动变革,因此,确定变革的方向对领导来说至关重要。确定方向与制订计划或者做长期规划从来就不是一回事,尽管人们经常把两者混为一谈。做计划是管理的一个程序,本质上是演绎性的,目的是要产生有序的结果,而不是变化。确定方向更具归纳性,领导者广泛收集数据,从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。此外,领导中的确定方向并不产生计划,而是形成远景和战略。这些远景和战略描述一项业务、一项技术或者公司文化在遥远的未来应该是什么样子,并且清晰的阐述实现这一目标的切实可行的途径。

大多数关于远景的讨论都有走向神秘主义的倾向,这意味着远景成了一种凡夫俗子甚至有天赋的人也不指望获得的神秘东西。然而,为企业确定良好的发展方向并不是玩魔术。这是一个异常艰巨、有时令人疲惫不堪的、收集和分析信息的过程。能够清晰的阐明远景的人不是魔术师,而是愿意承担风险的、高瞻远瞩的战略思想家。

远景和战略也不一定具有光彩夺目的创新型,事实上,一些最好的远景和战略就不具有这一特点。有效的企业远景内容通常平淡无奇,所包含的想法一般早已广为人知。不同观点的组合或者模式也许是新颖的,但有时连这种组合也不新颖。

比如,当首席执行官詹??卡尔森(Jan Carlzon)阐述他的远景是使斯堪的纳维亚航空系统公司(SAS)成为世界上商旅乘客的最佳航空公司时,他说的并不是航空业前所未闻的东西。与其他细分市场相比,商务乘客是更有忠诚度的乘客,而且也愿意支付更高的票价。因此,专注于商务乘客可能为航空公司带来更高的利润、更稳定的业务以及更可观的增长。但是,在一个以官僚作风而非远景而闻名的行业,从来没有公司把这些简单的想法结合在一起并努力付诸实施。但SAS这么做了,并且成功了。

远景的关键之处不是它的独创性,而是它在多大程度上符合客户、股东和员工等重要群体的利益,以及它能否很容易被转化成一个实际可行的、具有竞争性的战略。糟糕的远景往往忽略了某些重要群体的合法要求和权力,比如偏袒员工利益而忽视客户或者股东利益,或者战略上有缺陷。如果一个连行业中的弱小竞争都不如的公司突然开始说要成为行业老大,那是痴人说梦,不是远景。

那些管理过度而领导不足的公司经常犯的错误之一就是,把长期规划当成灵丹妙药,以医治他们缺乏方向和不能适应不断变化、竞争日益激烈的商业环境的病症。但是,这种做法是对确定方向的错误的理解,是永远不可能成功的。

长期规划总是很费时间,每当出现意外情况时,计划就必须重新制订。在一个动态的商业环境中,出现意外情况常常是一个规律,制订长期计划也就成了异常繁重的工作。这就是为什么许多成功企业都限制规划活动的时间。事实上,有的企业甚至认为“长期规划”这个术语本身就是自相矛盾。

在一家没有方向的公司,即使是短期规划也可能变成一个黑洞,耗费无穷的时间和精力。如果没有远景和方向对规划过程加以制约或指导,就需要对每一种可能出现的情况制订相应的计划。在这样的情况下,就可能无休止地制订应变计划,耗尽本应用于其他更重要工作的时间和精力,而且还提供不了公司急需的清晰的方向感。一段时间以后,管理者不可避免的变得玩世不恭,规划过程就可能变成一个高度政治化的游戏。

要使规划过程发挥最大的作用,就要使它成为确定方向的补充,而不是替代物。恰当的规划过程能够成为有效的工具,对确定方向的工作进行现实检验(reality check)。同样,一个卓有成效的方向确定过程也有助于明确哪些计划至关重要,哪些计划无关紧要。

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